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Das Umsetzungsgeheimnis von Peter Drucker | Potentialanalyse

Kürzlich nahm ich an dem Webinar „Blockbuster-Präsentationen“ von Alexander Christiani teil, einer DER Marketing-Päpste Deutschlands. Ich kenne ihn schon seit über zwei Jahrzehnten und schätze an ihm, wie er sich ständig weiterentwickelt und am Ball der Zeit bleibt. Ein Aspekt des 3-teiligen Webinars über Storytelling hat mich jedoch umgehauen – im positiven Sinne!

Alexander Christiani verriet seinen persönlichen Game-Changer, den er mit 20 Jahren Verspätung erst richtig verstanden habe… 2018 fand er eine alte Unterlage eines Peter Drucker Seminars von 1998 mit handschriftlichen Notizen …
(Anmerkung: Laut Wikipedia ist Peter Drucker „Der einflussreichste Management-Denker aller Zeiten“. Seine Inhalte sind bis heute unverändert gültig. In Amerika gibt es immer noch Diplom-Arbeiten mit dem Titel: Bitte finden Sie eine Management-Methode, die Peter Drucker in seinen Grundlagenwerken vor 50 Jahren noch nicht richtig vorhergesehen hat…“)

Auf Alexanders Frage an Peter Drucker, was seiner Meinung nach der Schlüssel zum Erfolg sei, antwortete dieser:

„Wenn Sie glauben, dass individuelle Kompetenz der Schlüssel zum Erfolg ist, werden Sie Ihr ganzes Leben lang scheitern!
Die Wahrheit ist nämlich

  • 50% Erfolgsanteil hat die Aufbau-Organisation, die Sie wählen.
  • 35% Erfolgsanteil hat die Ablauf-Organisation.
  • Die restlichen 15% sind Ihre individuelle Kompetenz – und die beschränkt sich in aller Regel darauf, dass Sie in den beiden anderen Bereichen angemessene Lösungen installieren.
    Und es genügt nicht, dass Sie es verstehen. Sie müssen danach handeln. Wenn Sie das tun, verspreche ich Ihnen, dass Sie größere Fortschritte machen als jemals zuvor in Ihrem Leben.“

 

WOW! Ein besseres Statement zur Wichtigkeit von Struktur und Organisation kann es nicht geben…

Die Entwicklung von Struktur und Organisation bringt

  • Klarheit, Transparenz und Harmonie im Team
  • Für Unternehmer die Möglichkeit mehr AM statt IM Unternehmen zu arbeiten
  • Die Grundlage für (quantitatives oder qualitatives) Wachstum
  • Basis für externe Anerkennungen (ISO…)
  • Kundenbegeisterung und Wettbewerbsfähigkeit!

 

Doch wo anfangen? Welchen Schritt als erstes gehen? Dazu habe ich einen Fragebogen entwickelt, den ich Euch gerne zum Download anbiete: https://www.wert-arbeit.com/wp-content/uploads/2021/04/01-Potentialanalyse-Struktur-und-Organisation.pdf

Wo habt Ihr das größte Verbesserungspotential?

Business ohne Brimborium – Anpushen… Strukturieren… Umsetzen!

Viel Freude und Erfolg dabei wünscht Euch
Meike Wilmowicz

#WERTarbeit #Struktur #Organisation #einfach #klar #effizient #BasisFürWachstum


Re-Start: Die Frage ist nicht nur wann, sondern auch WIE

On-Off-Lockerungen, Impfdebakel… zermürbend. Viele sehnen sich nach einer glaubwürdigen Perspektive. Die kann uns jedoch wohl niemand im Moment liefern. Dennoch hilft es nicht, den Kopf in den Sand zu stecken. Vielmehr sollten wir im Fokus bleiben. Kleine Schritte sind derzeit angebracht. Viele meiner Kunden sind immer noch im Lockdown, zumindest teilweise.

Die Zeit bis zur Wieder-Eröffnung – für den einen früher, für den anderen später – könnt Ihr ideal nutzen, um Eure interne Struktur auf den Prüfstand zu stellen.

Re-Start: Die Frage ist nicht nur wann, sondern auch WIE. Diesen Moment können wir sonst nur mit Aufwand erzeugen! Wenn der Betrieb erstmal wieder läuft sind wir gefangen im alltäglichen Klein-Klein, getrieben von vielen To Dos von allen Seiten.

Ich zeige Euch, wie Ihr in drei Schritten gemeinsam Strukturen überprüft und das rausholt, was Euch schnell und nachhaltig macht.

Schritt 1: Überprüft Eure AUFBAU-Organisation

Die Aufbauorganisation beschreibt das Gerüst Eures Unternehmens und somit die Arbeitsteilung. Sie kann dazu dienen die Effizienz zu steigern, Kosten zu reduzieren – und durch Sicherheit an Dein Team vermitteln durch klare Aufgaben und Zuständigkeiten. Das wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit und Motivation aus!

Überprüft zunächst Euer Organigramm: Welche Teams sind vorhanden? Wofür sind die Teams verantwortlich? In welcher Beziehung stehen die Teams zueinander?

Ihr habt gar kein Organigramm? Dann erstellt eins 😊 Eine Skizze reicht anfangs völlig aus. Es gibt vielfältige Visualisierungen: Der Klassiker ist das Linien-Organigramm. Oben der Chef, dann die Teamleiter, unten die Arbeiter. Umgedreht sieht das ganze schon etwas besser aus: Unten die Chefs als Basis, darüber die Teamleiter, oben die Working Heroes.

Zeitgemäß ist jedoch eine andere Form: Stellt die Teams nicht hierarchisch, sondern als Blasen oder Kreise dar. Auch die Unternehmensleitung ist ein eigener Kreis, der sich somit als Dienstleister bzw. interner Kunde der anderen Teams versteht. Es kann einen „inner circle“ geben und einen äußeren Kreis, der direkten Kontakt zum Kunden bzw. Gast hat. JA denn auch der Kunde sollte im Organigramm auftauchen!

Je kleiner Dein Unternehmen ist desto mehr Sinn kann es machen auch EXTERNE mit aufzunehmen, z.B. wichtige Netzwerkpartner, wesentliche Lieferanten, entscheidende Vertriebspartner.

Im nächsten Schritt überprüft die Hauptaufgaben und regelmäßig wiederkehrende Aufgaben des ganzen Teams mit der Zielsetzung: ALTLASTEN ENTSORGEN!

Es verhält sich so wie mit einer Skulptur: Von einem Klotz – aus Stein, Holz o.ä. – wird etwas WEG geschlagen. So lange, bis etwas Schönes entsteht. Denkt an den David von Michelangelo. Wieviel Dinge tut Ihr tagein tagaus, die eigentlich gar nicht sein müssten? Wo gibt es Unklarheiten in Sachen Verantwortlichkeit, Häufigkeit, Vertretung? Was kann optimiert oder gestrafft werden? Welche Aufgaben will ich loswerden? Welche Aufgaben möchte ich übernehmen? Habt den Mut Gewohnheiten und Dinge, die selbstverständlich sind zu hinterfragen!

Schritt 2: Optimiert Eure ABLAUF-Organisation

Die Ablauforganisation beschreibt Eure Arbeitsprozesse. Schritt 1, Schritt 2 und so weiter. Ein anderes Wort dafür ist Prozessmanagement.

Im Fokus steht nicht die Frage WER macht es, sondern WAS ist zu tun. Wie ist der Ablauf im Gesamtbetrieb? Wie sieht Eure Wertschöpfungskette aus?

Marketing -> Angebotserstellung -> Dienstleistungen erbringen -> Service und After Sales
Wo gibt es Ansätze für Verbesserungen? An welchen Schnittstellen hakt es?

Aller guten Dinge sind drei. Oder fünf. Fünf Finger – das kann man sich gut merken. Geht anhand dieser kleinen Checkliste Eure Prozesse durch:

  1. Weitermachen mit…
  2. Aufhören mit…
  3. Mehr von…
  4. Anfangen mit…
  5. Weniger von…

Als nächstes konzentriert Ihr Euch auf die drei Hauptinteressengruppen für Euren Betrieb:
1) Die Kunden bzw. Gäste
2) Die Mitarbeiter
3) Die UnternehmerIn

Und fragt Euch nun: Was können wir aus deren Sicht jeweils optimieren?

  • Aus Sicht der Kunden bzw. Gäste (oder Patienten, Klienten, Mandanten…) Wo sind die Touchpoints? Nehmt die Sichtweise des Kunden ein und geht die Berührungspunkte durch… Wo könnt Ihr die Kundenbegeisterung tunen?
  • Aus Mitarbeitersicht: Kill a stupid rule! Welche nutzlosen Dinge können wir getrost weglassen, damit die Umsetzung besser gelingt? Welche Punkte auf den Checklisten können gestrichen werden? Welche Checklisten sind sogar überflüssig? Welche Reports können zusammengefasst werden? Wie können wir die interne Kommunikation verbessern? Wie können wir unsere Regelkommunikation straffen?
  • Aus unternehmerischer Sicht: Work it boss! Stimmt die Wirtschaftlichkeit? Welche Hebel habt Ihr, um a) Umsätze zu erhöhen (Zusatzverkäufe platzieren!) oder b) Kosten einzusparen (Welches sind Eure wichtigsten Kosten-Nerven? Teamkosten, Wareneinsatz, was noch?)

Schritt 3: Sammelt Eure Verbesserungen und erarbeitet einen Plan für die Umsetzung.

Mit Sicherheit habt Ihr nun viele Ideen gesammelt. Um sich nicht zu verzetteln ist es wichtig, eine sinnvolle Reihenfolge zu haben. Das bringt Euch den gerade notwendigen Fokus.

Dazu stellt Euch zwei Fragen:

> Welchen Nutzen hat diese Ideen, diese Verbesserung, das Projekt?

Für den Gesamtbetrieb, für die Gästebegeisterung, für die Mitarbeiter? Hat es einen Nutzen in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung? Für das Marketing?

> Wie leicht lässt sich diese Sache umsetzen?

Schwierig (mit viel Budget und Zeitaufwand verbunden bzw. komplex, weil viele Schritte notwendig sind) oder leicht (schnell mit wenig Aufwand umsetzbar, niedrige Kosten). Ihr geht zuerst die Themen an, die einen HOHEN NUTZEN sowie LEICHT UMZUSETZEN sind. Das sind Eure „Quick Wins“.
Und dann noch einen AKTIONSPLAN festlegen: WAS macht WER bis WANN. Wiedervorlage des Aktionsplans: Im wöchentlichen (digitalen) Teammeeting!

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Eure Meike

PS: Lust auf einen professionell moderierten Online-Workshop zu diesem Thema? Sprecht mich gerne an. Weitere Infos auch auf https://www.wert-arbeit.com/workshops/. Ich freue mich auf Eure Anfrage!

Business ohne Brimborium – Excellence mit Struktur und Herz!

#Struktur #Organisation #einfach #klar #effizient #BasisFürWachstum #ReStart


Den Betrieb auf Vordermann bringen

November 2020. Lockdown der Zweite. Nach der ersten Schockstarre kam vielleicht ein wenig Freude auf, endlich mal etwas Zeit zu haben. Für Dinge, die einem wirklich wichtig sind. Partner, Kinder, Familie. Durchatmen. Spaziergänge. Wie ungewohnt zu dieser Zeit. Bei den Gesprächen mit meinen Kunden aus den Branchen, die unmittelbar vom Lockdown betroffen sind kam vielfach auf, dass die Tage trotzdem voll sind mit organisatorischem Klein-Klein. Busy Tage und am Ende trotzdem das Gefühl, nichts geschafft zu haben. Und das Gedankenkarussell dreht sich unentwegt. Wie geht es weiter? Ich möchte Euch heute ermuntern die Zeit zu nutzen und mit Eurem Team den Betrieb auf Vordermann zu bringen, und zwar mit

dem Blick auf die innere Qualität – Eure ORGANISATION

Denn: Ihr könnt IM AUSSEN sprich am Kunden, am Gast auf Dauer nur so gut sein, wie Ihr IM INNERN funktioniert! Eine Verbesserung der Organisation bringt Euch einen nachhaltigen Nutzen, Klarheit, Schnelligkeit und Harmonie für das Miteinander im Team…

Schritt 1: Überprüft die Aufgabenlisten Eurer Mitarbeiter.

Das Instrument ist so simpel aber dennoch wahnsinnig effektiv. JEDER Mitarbeiter sollte eine eigene Aufgabenliste haben, die die regelmäßig wiederkehrenden (und das ist der Schwerpunkt!) Aufgaben definiert.

Geht so vor:

Verteilt an alle im Team die Vorlage „Aufgabenliste“.

Hier kannst Du Dir die VORLAGE AUFGABENLISTE downloaden:

    Jeder schreibt aus seiner eigenen Sicht (wichtig, nicht vorgeben!) die Hauptaufgaben und die dazugehörenden regelmäßig wiederkehrenden Aufgaben auf. Per Brainstorming über einen Zeitraum von 1-2 Wochen.

    Fragt Euch zu jeder Aufgabe:

    • Wie häufig tritt diese auf? Bei Bedarf / täglich / wöchentlich / monatlich / quartalsweise / halbjährlich / jährlich
    • Wer vertritt mich in dieser Sache?
    • Wie weit geht meine Kompetenz?
      Damit ist nicht das persönliche Können gemeint, sondern die Frage nach WIE WEIT KANN ICH IN DIESER SACHE GEHEN? Das kann ein Budget sein z.B. Thema Einkauf. Wo das nicht geht arbeite ich gerne mit sogenannten Kompetenzgraden. Drei Grade reichen völlig aus:
      Stufe 1) Ich handele eigenverantwortlich – ich kann völlig frei entscheiden. Ein weiterer Kontakt mit meinem Vorgesetzten ist nicht erforderlich.
      Stufe 2) Ich sehe mir die Sache an. Ich lasse meinen Vorgesetzten wissen, was ich tun will und halte Rücksprache. Ich handele nicht ohne sein Einverständnis.
      Stufe 3) Ich sehe mir die Sache an. Ich berichte meinem Vorgesetzten über alle Fakten und mache Vorschläge. Mein Vorgesetzter entscheidet dann, was zu tun ist.
    • Wo ist die Durchführung der Aufgabe beschrieben? Idealerweise kann hier ein Link zur Prozesswelt des Unternehmens eingesetzt werden (Verweis auf eine Verfahrensbeschreibung, Checkliste etc.)

    Was nicht klar ist bleibt vorläufig frei.

    Im nächsten Schritt wird die Liste mit der jeweiligen Führungskraft geklärt:

    • Was fehlt? Was ist zu viel?
    • Welche Aufgaben würde ich gerne abgeben, welche anderen dafür übernehmen?
    • Unklare Punkte besprechen
    • Struktur reinbringen, Hauptaufgaben definieren
    • Bei Führungskräften: Sind alle Führungsaufgaben – so wie vereinbart – vorhanden?
    • Vertretung vervollständigen
    • Kompetenz klären

    Die Aufgabenliste sollte per Unterschrift vereinbart werden und wandert in die Teamakte. Eine Kopie bekommen die Vertretungen. Jährlich sollte die Aufgabenliste überarbeitet werden.

    Die ultimative Verknüpfung der Aufgaben mit dem Tagesgeschäft kann nun über das individuelle Aufgabensystem erfolgen. Mit welchem arbeitest Du? Outlook-Aufgaben, ToDoIst, betriebsinterne Mitarbeiter-App? Egal mit welchem Tool, aber alle Aufgaben sollten nun Eingang darin finden.

    Und warum sollte die Aufgabenliste nicht vorgegeben werden? Weil sonst Aufgaben nicht entdeckt werden, die „einfach so“ mitgemacht werden. Es geht hier um die Erfassung der IST-Situation um ein Werkzeug für Verbesserungen zu haben, nicht um die Darstellung einer perfekten Stellenbeschreibung.

    Beispiel: Ich hab die Erarbeitungen der Aufgabenlisten bei einer Schreinerei (20 Mitarbeiter) begleitet. Der Produktionsleiter der Schreinerei hatte nun auf seiner Aufgabenliste „Handtücher und Klopapier Mitarbeiter-Toilette“ stehen. Gehört das auf seine Aufgabenliste? NEIN! Warum nicht? Ersten ist kann das schlichtweg nicht die Aufgabe des Produktionsleiters sein, sich um die Handtücher und Klopapier für die Kollegen zu kümmern (auch wenn es vielleicht sonst niemand macht! Der Kerl ist einfach zu gutmütig!) und zweitens ist er dafür zu teuer!

    Wenn man also nicht Bottom Up vorgeht, also von unten nach oben, dann kommen solche Dinge NIE auf den Tisch und der freundliche Produktionsleiter würde sich heute noch um das Klopapier kümmern…

    Schritt 2: Überprüft Eure interne REGEL-Kommunikation

    Betriebe meeten sich entweder zu Tode oder es gibt Null Kommunikation. Das gesunde Maß liegt irgendwo dazwischen. Schließlich geht es zum einen zur Schaffung von Transparenz. Zitat Klaus Kobjoll: „Ein Mitarbeiter, der keine Information erhält, kann keine Verantwortung übernehmen; ein Mitarbeiter, der alle Informationen erhält, kann nicht umhin die volle Verantwortung zu übernehmen!“

    Zum anderen binden Meetings wahnsinnig viele Ressourcen. Habt Ihr Euch schon mal überlegt was eine Stunde Führungskräftemeeting dem Betrieb kostet?

    Geht so vor:

    • Erstellt zunächst eine Übersicht über Eure regelmäßig stattfindenden Meetings.
    • Welche sind es? Titel benennen
    • Wie lautet die Agenda für das Meeting? (oh là là… Ihr habt keine??)
    • Wer nimmt teil
    • Wann findet es statt
    • Wie lange dauert es (ja das lässt sich planen)
    • Und wie werden Ergebnisse dokumentiert und kommuniziert? Was geht digital? Bewährt haben sich Endlosprotokolle, die eine ganz wichtige Spalte enthalten: Den STATUS (erledigt, läuft, außer Plan)

    Auch hier gilt es die IST-Situation darzustellen. Reichen die Meetings aus, um den Betrieb zu steuern? Welche kann man streichen? Was können wir verbessern? Klärt alle offenen Fragen und erstellt einen Aktionsplan WER macht WAS bis WANN.

    Hier kannst Du Dir die VORLAGE REGEL-Kommunikation downloaden:

      Schritt 3: Habt Klarheit über Eure Prozesse und verbessert die Wichtigsten.

      Wenn Du jetzt denkst: Das ist doch wahnsinnig aufwendig, dann hast Du Recht. ABER es sollte jetzt nicht darum gehen, ein umfassendes Organisationshandbuch zu schreiben, sondern zunächst eine schnelle Übersicht aller HAUPT-Prozesse zu haben, um im nächsten Schritt die wirklich wichtigen zu verbessern. Ziel sollte sein: Alle regelmäßig wiederkehrenden Abläufe im Betrieb, Eure Standards zu dokumentieren und zu vereinbaren.

      Geht so vor:

      Am besten gründet Ihr eine Arbeitsgruppe, bestehend aus den Führungskräften plus Freiwilligen aus dem Team.

      Im ersten Meeting der Arbeitsgruppe baut Ihr Euer Prozesshaus. Dieses besteht aus drei Ebenen: Erdgeschoss, Dachgeschoss und Fundament. Im Erdgeschoss sind Eure Wertschöpfungsprozesse angesiedelt, also die Prozesse, die auf den Kunden ausgerichtet sind und für diesen auch sichtbar. Mit den Wertschöpfungsprozessen verdient Ihr – wie der Name sagt – Euer Geld. Stellt Euch vor, dass Eure Kunden / Gäste links und rechts vom Haus unterwegs sind. Sie bringen links einen Input rein… Dann passiert etwas im Erdgeschoss und rechts kommt ein Output beim Kunden raus. Das ist Eure Wertschöpfungskette. Im Dachgeschoss sind die Managementprozesse angesiedelt. Diese haben die Aufgaben, optimale Rahmenbedingungen zu schaffen, damit im Erdgeschoss Wertschöpfung generiert werden kann. Im Fundament sind die Unterstützungsprozesse. Diese sichern das nötige Umfeld dafür, dass Wertschöpfung optimal läuft. Die Kunden bzw. Gäste sehen also nur die Wertschöpfungsprozesse. Dennoch braucht es alle Prozesse im Betrieb, damit der Laden rund läuft und sich gesund weiter entwickeln kann.

      Jetzt bestimmt Ihr Eure Hauptprozesse und setzt sie in das richtige Geschoss. WICHTIG an dieser Stelle: Hier bedeutet NICHT je weiter oben desto wichtiger! Sondern die Einordnung in drei Geschosse ist lediglich eine Form der Kategorisierung, es soll die Prozesse strukturierbar machen und sagt NICHTS über die Wichtigkeit aus. Am besten auf ein Flipchart ein Haus skizzieren. Auf große Post Its kommen die Hauptprozesse. So könnt Ihr leicht umsortieren.

      Klassischerweise gibt es diese Hauptprozesse:

      • Im Dachgeschoss: Strategische Planung, Unternehmen entwickeln, Mitarbeiterführung, Controlling, Innovation
      • Im Erdgeschoss: Produkte/Dienstleistungen vermarkten, Aufträge ausführen, Serviceleistungen erbringen
      • Im Fundament (nicht Keller!): Verwaltung, Instandhaltung, Einkauf, IT

      Das Prozesshaus sieht für jeden Betrieb anders aus!

      Im nächsten Schritt bestimmt Ihr die Verantwortlichen für jeden Prozess, spricht die Prozesseigner. Das sollten diejenigen sein, die das größte Interesse am Funktionieren des Prozesses haben. Schreibt das jeweilige Namenskürzel auf die Post Its. An dieser Stelle kann es erste interessante Erkenntnisse geben… Nämlich wenn z.B. die Geschäftsleitung sich für alles zuständig fühlt!  Was könnt Ihr für Euch daraus ableiten?

      Im Anschluss gebt Ihr Euren Hauptprozessen eine Nummer. Überlegt Euch wie die beste Reihenfolge für Euch wäre, z.B. einfach von oben nach unten durch, oder beginnend bei den Wertschöpfungsprozessen, oder Sortierung nach den Kategorien (z.B. M1 für Managementprozess Strategische Planung, W1 für Marketing, U1 für Verwaltung usw.).

      Und schon habt Ihr mit einem Wurf eine komplette Struktur für Eure Prozesswelt!

      Stellt Euch vor, dass diese Hauptprozesse sich weiter verzweigen können in Teilprozesse, Verfahrensanweisungen, Checklisten etc. Diese können nun entsprechend zugeordnet werden. Nochmal: Ziel sollte sein, ALLE regelmäßig wiederkehrenden Abläufe und Standards zu beschreiben. Insbesondere bei den Managementprozessen jedoch muss das Rad nicht neu erfunden werden, hier darf man sich gerne an Best Practice Beispielen orientieren.

      Erfahrungsgemäß macht es an dieser Stelle Sinn eine Reihenfolge für die Erarbeitung festzulegen.

      Fragt Euch zwei Dinge:

      1. Welche Auswirkung hat der Hauptprozess auf die Strategischen Ziele des Unternehmens, keine oder eine hohe? (möglicherweise müsst Ihr an dieser Stelle überhaupt erstmal Eure strategischen Ziele klären…)
      2. Wie gut läuft der Prozess? Seid Ihr bereits gut in der Umsetzung – oder gibt es Verbesserungspotentiale?

      Macht am besten wieder eine Skizze auf ein Flipchart und klebt die Hauptprozesse in das jeweilige Feld. Daraus könnt Ihr ableiten:

      Feld 1: Der Prozess ist strategisch wichtig, die Umsetzung ist schlecht: Verbesserungsmaßnahmen dringend nötig! Dieses Feld als erstes angehen…

      Feld 2: Der Prozess ist strategisch wichtig, die Umsetzung ist gut: Hohe Leistung aufrechterhalten

      Feld 3: Der Prozess ist strategisch nicht wichtig, die Umsetzung ist schlecht: Auf Mindestanforderungen aufbessern!

      Feld 4: Der Prozess ist strategisch nicht wichtig, die Umsetzung ist gut: Reduzierung von Zeit/Aufwand prüfen

      Auf diese Art und Weise erhaltet Ihr eine sofortige Priorisierung. Wie geht Ihr vor? Vereinbart eine Reihenfolge und legt fest: Wer macht was bis wann?

      Und wie sollen die Prozesse nun dokumentiert werden? Meine Empfehlung lautet: Der Prozess sollte für jemanden, der das notwendige fachliche Know How mitbringt, verständlich sein. Es bringt also nichts einen Ablauf an der Reception so erklären, dass ein Koch alle Untiefen sofort versteht. Und umgekehrt auch nicht.

      Bei der Form scheiden sich die Geister. Flow Charts sind toll, sind aber sehr aufwendig in der Erstellung. Verliert Euch nicht in Kästchenmalerei. Und sie verraten meist nur die halbe Wahrheit, nämlich nur die Frage nach WAS ist zu tun. Wichtig ist allerdings auch WER, WOMIT und WANN wird der Schritt erledigt.
      Falls noch nichts vorhanden ist benutzt ganz einfach eine Tabelle mit den entsprechenden Spalten. Zuerst sammelt Ihr den Ablauf, fragt Euch WAS ist zu tun. Am besten auch hier wieder mit Post Its arbeiten! Im nächsten Schritt schaut Euch Zeile für Zeile nochmals an und fragt Euch zu jedem Schritt WER, WOMIT (Vorlagen? Software?), WANN? Hier gilt es vor allem Regelmäßigkeiten aufzudecken, z.B. jeden 1. des Monats, am gleichen Werktag, Wiedervorlage nach einer Woche etc. Nutzt wo immer es geht Bilder bzw. Screenshots, auch Videos sind super! Einfach mit der Handykamera und entsprechend zuordnen. Z.B. wie öffnet und schließt man den riesigen Sonnenschirm im Biergarten. Da macht ein Video mehr Sinn als eine aufwendige schriftliche Dokumentation 😉

      Wichtig ist weiterhin: Beschreibt zunächst den IST-Zustand. Auch wenn er hässlich ist. Das Wunschdenken kommt erst im nächsten Schritt, nämlich bei der Verbesserung der Abläufe.

      Überlegt Euch:

      • Was können wir aus Kunden – aus Gast-Sicht verbessern? Wie können wir unsere Kunden begeistern und unsere Servicequalität steigern?
      • Aus Mitarbeiter-Sicht: Wie können wir den Ablauf vereinfachen? Kill a stupid rule!
      • Aus unternehmerischer Sicht – Work it Boss: Wie können wir die Wirtschaftlichkeit verbessern? Was geht schneller, wo können wir sparen, wo lässt sich das Ergebnis verbessern?
      • Und last but not least: Was lässt sich digitalisieren?

      Zur Steuerung bitte wieder einen Aktionsplan vereinbaren: WER macht WAS bis WANN. Strukturierte Abläufe bringen Klarheit und Sicherheit für alle Beteiligten!

      Hier kannst Du Dir die VORLAGE PROZESSE downloaden:

        Business ohne Brimborium: So viel Organisation wie nötig, so wenig wie möglich!


        5 Gründe, warum Du mit dem Management-Modell der EFQM arbeiten solltet

        Das neue EFQM-Modell 2020 bietet eine Richtschnur zur Reflexion und Inspiration für nachhaltige Weiterentwicklung für kmus

        1. Starte eine Aufwärtsspirale für ständige Verbesserungen auf allen Ebenen!

        Der Erfolg Deines Teams wird nur durch den unermüdlichen Einsatz der „Working heroes“ erreicht?

        Was wir heute als exzellent empfinden, kann morgen schon langweiliger Durchschnitt sein. Wie schaffen wir es also, eine Aufwärtsspirale für ständige Verbesserungen aufzubauen?  Dafür liefert uns das Management-Modell der EFQM (European Foundation for Quality Management) einen konstruktiven Ansatz. Es ist:

        • Ein Mittel zur konsequenten Ausrichtung darauf, was jeder im Unternehmen tun muss, wobei sich alle auf das gleiche Konzept stützen;
        • Eine Methode, die sich auf allen Unternehmensebenen – von einzelnen Einheiten bis hin zum Gesamtunternehmen – anwenden lässt;
        • Ein Mittel, um die Motivation der Mitarbeiter zu stärken, und sie aktiv in den Verbesserungsprozess einzubinden.

        Denn: Viele wissen mehr als Einer – vertraue der kollektiven Intelligenz. Aus eigener Erfahrung als ehemalige Mitarbeiterin kann ich bestätigen, wie motivierend Transparenz, Einbeziehung und freie Entscheidungsmöglichkeiten sind! Wem das zu risikoreich erscheint, der sollte folgendes bedenken: Die Idee, dass die Wirtschaft eines Landes am besten durch die ordnende Hand eines zentralen Planungskomitees geführt werden sollte, ist gescheitert.

        2. Heb Dich vom Wettbewerb ab!

        Unsere Chance als Klein(st)- und Mittelständische Unternehmen sind WEICHE Faktoren wie Servicequalität. Durch TOP Service-Qualität können wir uns unvergleichbar machen. Einen nachhaltigen Kundennutzen zu schaffen – die grundlegende Basis für den Erfolg des Unternehmens – ist die wichtigste Aufgabe. Es geht darum den Kundennutzen zu planen, zu vermarkten, zu liefern – ein Gesamterlebnis zu verwirklichen! Und dazu gehört:

        • Eine glasklare Ausrichtung
        • die Einbindung der Interessensgruppen des Unternehmens
        • ständige Leistungsverbesserung und Transformation
        • und natürlich eine permanente Erfolgskontrolle.

        All das sind wesentliche Bestandteile des EFQM-Modells.

        Klaus Kobjoll: „Wenn   a l l e   an einem Unternehmen beteiligten Gruppen, also Kunden,  Lieferanten,  Mitarbeiter, Natur/Umwelt, Nachbarn/Umfeld/die Gesellschaft profitieren, dann sind hervorragende Geschäftsergebnisse nur noch eine automatische Folge dieser umfassenden Qualitätsbemühungen.“

        3. Lust auf Herausforderung – Challenges machen Spaß!

        Häufige Praxis in Betrieben ist MitarbeiterFÖRDERUNG. Chefs oder Personalabteilungen meinen zu wissen, wie wir die Fähigkeiten von Einzelnen oder Teams FÖRDERN können. Was kommt bei raus? Allenfalls Mittelmaß. Viel spannender ist es sich selbst und andere zu FORDERN – sich Herausforderungen zu stellen. Seien wir ehrlich: Ohne Druck haben wir wenig bis kaum Antrieb, etwas zu verändern. „Der einzige Mensch, der Veränderung mag ist ein Baby in nassen Windeln.“ Der härteste Klebstoff auf dieser Welt heißt nun mal Gewohnheit.

        Die Lösung kann sein: Ein sich selbst auferlegtes Ritual zum kritischen Auseinandersetzen mit dem eigenen TUN. Es ist wie ein Innehalten – eine Atempause – ein Perspektivwechsel. Das Unternehmen aus der Vogelperspektive zu betrachten, zu bewerten und Verbesserungen abzuleiten. Und dann: umzusetzen. Denn: ohne Umsetzen kein Umsatz.

        Das neue EFQM-Modell 2020 bietet eine Richtschnur zur Reflexion und Inspiration für nachhaltige Weiterentwicklung! Die Kriterien sind anspruchsvoll, die Auseinandersetzung damit bringt zahlreiche neue Erkenntnisse aus einer zunächst ungewohnten Perspektive. Im Gegensatz zu Konzernen, die sich ganze Stabsabteilungen für TQM leisten können, benötigen wir als mittelständische Unternehmen eher einen pragmatischen Ansatz. Ein Rhythmus kann so aussehen: Selbstbewertung – Umsetzung – Fremdbewertung (Assessment) mit externer Anerkennung – Umsetzung… to be continued…

        4. Tue Gutes und Rede darüber

        Der Schindlerhof fährt eine glasklare Strategie: „…wobei wir unsere Kernkompetenz ständig durch Preise und Auszeichnungen unter Beweis stellen, die unseren Weg quasi wie eine Perlenkette begleiten.“ (Auszug Spielkultur Schindlerhof). Welche Auszeichnungen der Schindlerhof errungen hat können Sie nachlesen auf https://www.kobjoll.de/de/referenten/klauskobjoll/stationenunderfolge . Das beschert dem Unternehmen ein riesiges Presse-Echo. Der Schindlerhof plant schon seit jeher die gesamte externe Kommunikation über Pressearbeit und nicht über klassische, bezahlte Werbung. Das spart Geld – und zum anderen bedeutet es Zugang zum relevanten Markt = Europa!

        Überlass Deine externen Anerkennungen nicht dem Zufall, sondern plane gezielt. Und nutze den Rückenwind der Pressearbeit.

        Die Initiative Ludwig-Erhard-Preis, die deutsche Partnerorganisation der EFQM, vergibt schon in einem frühen Stadium externe Anerkennungen. Denn die Früchte der Organisationsentwicklung zeigen sich bisweilen zeitverzögert. Die erste externe Anerkennung auf dem Weg Richtung Business Excellence ist die Stufe „Committed to Excellence 1 star“.

        5. ACHTUNG: Rechne mit einem deutlichen „Return in Invest“

        Ganz klar: Zuerst kostet es Geld. Punktuell externe Berater, Seminare, interne Schulungen und Assessments sowie externe Bewertungen, um nur einiges zu nennen. Nach spätestens zwei Jahren erntet das Unternehmen dann die Früchte! Im Schindlerhof waren dies: Höhere Weiterempfehlungsrate, Steigerung der Gäste-Frequenz, Durchsetzung von Preiserhöhungen – auch in schwierigen Zeiten – deutlich gestiegene Gewinne. Und das ganz ohne Veränderung der Kalkulation! Ein weiterer Erfolgsfaktor ist meiner Erfahrung nach Finetuning und Fokussierung auf Strategie und die konsequente Entwicklung und Arbeit mit Kennzahlen. Der Erfolg lässt sich nicht verhindern…

        Last but not least: Warum kein anderes Management-Modell?

        Der Ludwig-Erhard-Preis, der 1997 erstmals vergeben wurde, ist der älteste und hochwertigste deutsche Excellence-Preis, mit dem Unternehmen oder Institutionen ausgezeichnet werden, die sich um Excellence made in Germany verdient gemacht haben.

        Weitere Infos auf www.ilep.de und www.efqm.org

        Business ohne Brimborium: Startet mit einer einfachen Selbsteinschätzung nach dem EFQM-Modell!
        Ich freue mich auf Eure Anfrage.


        Der Jahreszielplan im Unternehmen

        Endlich – Saisonstart! Kürzlich habe ich den ersten Jahreszielplan für das kommende Jahr moderiert. Es geht wieder los, dieses konzentrierte Einstimmen auf das kommende Jahr… Mit viel Energie, Transparenz, wertvollen Diskussionen. Und Erkenntnissen. Viel Lachen, viel Zeit mit Mitarbeitern-Führungskräften und Chefs, die sonst im Alltag einfach nicht da ist. Oft staunen wir, wieviel Ergebnisse wir mit großer Freude an meist zwei Tagen erarbeiten!

        „Nur 3% aller mittelständischen deutschen Unternehmen betreiben strategische Planung. Diese 3% erzielen 46% höhere Gewinne!“ SchmidtColleg, Stockheim

        Leider nutzen viel zu wenige Unternehmen und Teams dieses kraftvolle Instrument der Jahreszielplanung. Was sind die Ursachen dafür?

        Mythos Jahreszielplan

        • Wer weiß schon was die Zukunft bringt – niemand kann in die Glaskugel blicken (verständlich insbesondere seit dem C-Jahr)
        • Ein Jahreszielplan muss lang und ausführlich sein, erst dann ist er gut
        • Er dient dazu die Finanzkennzahlen im Blick zu behalten
        • Der Jahreszielplan geht nur den Chef etwas an
        • Es braucht viel Zeit und teure Berater
        • Wenn der Jahreszielplan fertig ist verstaubt er im Schrank
        • Mein Unternehmen ist zu klein – der Jahreszielplan ist nur etwas für „Große“

        Lasst uns mit diesen Vorurteilen aufräumen…
        „Es ist nicht unsere Aufgabe die Zukunft vorauszuahnen, sondern auf sie gut vorbereitet zu sein.“ Perikles
        In erster Linie geht es genau darum. Natürlich kann niemand die Zukunft voraussagen. Es geht vielmehr darum sich als Team – in der Führung – auszurichten. Fokussieren. Wichtiges von unwichtigem zu trennen. Klarheit für alle Beteiligten, tieferes Verständnis erlangen. Gemeinsam Entscheiden und vereinbaren.

        Was entsteht ist ein Roadbook für das kommende Jahr!

        Ein Roadbook… ein Buch? Genau, der Jahreszielplan sollte schriftlich festgehalten werden.

        Die Power des Prinzips der Schriftlichkeit
        Das geschriebene Wort ist magisch! Besonders wenn es Worte über Eure Ziele, Ideen, Gedanken sind. Auf geheimnisvolle Art und Weise lässt der Prozess des Schreibens Eure Ideen Wirklichkeit werden. Schreiben und Dokumentieren fokussiert. Am Anfang haben wir viele Ideen, mehr als man jemals umsetzen kann. Aber der Prozess sie – gemeinschaftlich – zu Papier zu bringen ergibt bewusst und unbewusst eine Rangfolge. Das ist wichtig. Geschriebenes bewahrt Eure besten und stärksten Ideen. Geschriebenes ermöglicht anderen an Euren Träumen und Zielen teilzuhaben. Andere teilhaben zu lassen hilft dabei, Eure Ideen zu unterstützen – das ist entscheidend für Euren Erfolg. Da steht es schwarz auf weiß – das Geschriebene ist eine Art „Vertrag mit sich selbst“. Das hilft die Dinge „auf die Straße zu bringen“. Hast Du schon einmal eine Einkaufsliste geschrieben, diese dann zu  Hause vergessen – und trotzdem an alles gedacht, was auf der Liste stand? Das was Du Dir vornimmst und niederschreibst wirst Du auch erreichen.

        Wie läuft ein Jahreszielplanmeeting ab?

        Kurz gesagt: Es besteht aus einem Rückblick – einer Status Quo Bewertung = HEUTE – und einem Ausblick.

        Rückblick

        Bei dem Rückblick geht es darum Vergangenes zu bewerten, manchmal auch nochmal gemeinschaftlich zu „verdauen“ (wie z.B. die Corona-Zeit. Eigentlich mag es niemand mehr hören, dennoch tut es gut nochmal zu reflektieren). Was lief gut? Was ging schief? Die Leistungsbereiche präsentieren an dieser Stelle Umsatz und Status Quo der Projekte. Parallel können Gedanken gesammelt werden zu:

        • Weitermachen mit…
        • Aufhören mit…
        • Mehr von…
        • Weniger von…

        HEUTE: Standortanalyse

        Wie funktioniert ein Navigationssystem? Zuerst überlegst Du Dir, wo Du hinfahren willst – das ist das Ziel. Dann muss das Navigationssystem wissen, wo Du stehst – also Deinen aktuellen Standort. Erst dann kann der Weg zum Ziel = Route berechnet werden!

        Bei der Standortanalyse geht es darum, einen ungeschminkten Blick in den Spiegel zu werfen.

        Wie steht es aktuell um unser Unternehmen? Was sind unsere Stärken und Schwächen? Wie sieht das Umfeld aus? Wie steht es um die Branche, wie sieht der Markt aktuell aus, welche Wettbewerber sind unterwegs? Die SWOT-Analyse ist ein pragmatisches Werkzeug, um Ihren Status Quo zu ermitteln. SWOT ist ein Akronym und steht für:

        • Strengths = Stärken
        • Weaknesses = Schwächen
        • Opportunities = Chancen
        • Threats = Gefahren

        Zunächst geht der Blick nach Innen – in das Unternehmen. Wir fragen uns: Was sind unsere Stärken? Was läuft aktuell gut? An dieser Stelle entstehen oft lebhafte Diskussionen, und häufig wird gleichzeitig über Schwächen diskutiert. Was sind unsere Schwächen? Was läuft nicht gut?

        Mögliche Themen könnten sein:

        • Führung
        • Mitarbeiter
        • Abläufe
        • Räumlichkeiten
        • Sicherheit
        • Gewinn
        • Gehälter und Prämien
        • Überstunden
        • Standards
        • Produktqualität
        • Auslastung
        • Flexibilität
        • Ausgaben
        • Kommunikation
        • Stimmung
        • Instandhaltung
        • Moral
        • Kundenbegeisterung

        Im nächsten Schritt geht der Blick nach Außen: Es geht um Gesamtwirtschaft, Markt, Branche, Wettbewerb. Welche Chancen existieren? Welche Gefahren existieren? Mögliche Themen könnten sein:

        • Digitalisierung
        • Preisgestaltung
        • Kunden
        • Lieferanten
        • Umwelt
        • Markt
        • Wettbewerb
        • Medien
        • Wirtschaftlichkeit
        • Technik
        • Steuern
        • Politik
        • Öffentlichkeitsarbeit/Presse
        • Rechtliche Vorgaben

        Damit wäre ein erster einfacher Schritt in Sachen Situationsanalyse getan. Natürlich kann man die SWOT-Analyse noch differenzierter angehen, in dem man weitere Fragestellungen diskutiert:

        • Stärken: Was können wir noch verbessern?
        • Schwächen: Wie können wir die Probleme lösen?
        • Chancen: Wie können wir die Chancen nutzen?
        • Gefahren: Wie können wir die Gefährdungen minimieren oder sie in Chancen umwandeln?

        Spannend ist auch eine Kombination aus den jeweiligen Feldern! Meine Lieblingsfrage lautet:

        Welche neuen Möglichkeiten sollten wir verfolgen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen – wie können wir unsere Stärken einsetzen, um Chancen zu nutzen?

        Wo ist das GAP – welche Umsetzungsmöglichkeiten können wir erkennen? Weitere Fragen:

        • Wie können wir unsere Stärken nutzen, um die Bedrohungen abzuwenden?
        • Welche Schwächen müssen wir eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen?
        • Welche Verteidigungen können wir entwickeln, um vorhanden Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen?

        AUSBLICK: Ziele

        „Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige.“ Lucius Annaeus Seneca
        Menschen, die nur eine vage Idee von dem haben was sie wollen, werden auch nichts erreichen. Der Zweck eines gut formulierten Zieles ist es, die anschließende kraftvolle Umsetzung zu ermöglichen. Es gibt eine Vielzahl von Zielen, und der Jahreszielplan sollte nicht nur qualitative Ziele (wie z.B. Umsatz, Teamkosten etc.) sondern auch ganzheitliche qualitative Ziele berücksichtigen. Betrachte Dein Unternehmen – Dein Team aus verschiedenen Perspektiven!

        „Wer das Ziel kennt, kann entscheiden; wer entscheidet, findet Ruhe; wer Ruhe findet, ist sicher; wer sicher ist, kann überlegen; wer überlegt, kann verbessern.“ Konfuzius

        An dieser Stelle geht es um das Ableiten und Sammeln von Zielen für das kommende Jahr. Der Blick geht zuerst in die Ferne und dann ins Detail. Ziele haben unterschiedliche Zeithorizonte, die wie Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung Ihrer Unternehmensvision sind. Welche Meilensteine aus Eurer mittel- und langfristigen Planung sind für das kommende Jahr zu berücksichtigen? Welchen Beitrag leisten diese zur Erreichung der Vision?

         

        BRAINSTORMING Ziele

        Ein weiteres Werkzeug, um offen zu denken und relevante Themen aufzudecken ist diese Übung:

        Stell Dir vor… es ist Dezember nächsten Jahres, und Du hältst auf der Weihnachtsfeier für das Team eine kleine Ansprache. Was wirst Du sagen?

        HERZLICHEN GLÜCKWUNSCH!

        • „Wir haben erfolgreich … beendet.“
        • „Wir sind stolz den Beginn von … bekannt zu geben.“
        • „Wir müssen uns nicht länger über … ärgern, da wir …“
        • „Wir haben … erhöht.“
        • „Wir haben … reduziert.“

        Welche drei besonderen Leistungen wollt Ihr am Ende des Jahres feiern?

        Im nächsten Schritt geht es um quantitative Ziele. Kaum zu glauben aber wahr: Dieser Punkt bereitet in der Praxis die größten Probleme. Selten wird mit ergebnisorientierten Zielen = Kennzahlen gearbeitet. Die erste Hürde ist die Auswahl der Kennzahlen. Welche sind strategisch relevant? Auf welche Kennzahlen haben wir Einfluss? Nützlich ist die Umsatzplanung – gesamt und nach Leistungsbereichen. Und zwar auf Basis des aktuellen Jahres / der Vorjahre. Diese Zahlen sind die Grundlage für die Planung, echter Zuwachs sowie Verschiebungen (z.B. Feiertage) sollten berücksichtigt werden. Weiterhin eine mögliche Preiserhöhung. Dies ist die Grundlage für die Planzahl im Folgejahr. Neben Gewinn (und dessen Verwendung) sollten auch Investitionen genau geplant werden. Listet die Investition mit dem voraussichtlichem Budget auf und priorisiert diese nach A-B-C.

        Nun zu den qualitativen Zielen: Welche Ziele wollt Ihr erreichen?  Wählt die Bereiche aus, die für Euren Erfolg entscheidend sind und einen Beitrag zur Erreichung Eurer strategischen Ziele leisten:

        Mitarbeiter

        • Mitarbeiter-Bedarf – Neueinstellungen
        • Mitarbeiter-Aquise
        • Umbesetzungen
        • Ausbildung
        • Fort- und Weiterbildung
        • Aushilfen
        • Transparenz
        • Führung
        • Kommunikation
        • MA-Gespräche
        • MA-Ziele
        • Besprechungskultur
        • Motivation
        • Empowerment
        • Löhne/Gehälter/ Prämien
        • MA-Befragung
        • System für Lob und Anerkennung

        Ressourcen

        • Digitalisierung
        • Baumaßnahmen
        • Anschaffungen
        • Modernisierung
        • Reparaturen
        • Umweltmanagement
        • Energiemanagement
        • IT/Technik/Medien
        • Fuhrpark
        • Lager
        • Wartung und Instandhaltung
        • Entsorgung

        Partner/ Lieferanten

        • Auswahl Lieferanten
        • Lieferantengespräche
        • Margen
        • Rückvergütungen
        • Win-Win-Situationen

        Operativer Betrieb

        • Abläufe
        • Organisation
        • Standards
        • Qualität
        • Wirtschaftlichkeit
        • Zusammenarbeit
        • Engpässe
        • Schnittstellen-Optimierung
        • Kennzahlen
        • Aufgabenplanungen
        • Kontinuierliche Verbesserung
        • Effizienz
        • Dokumentation
        • Checklisten
        • Projektmanagement
        • Ordnung und Sauberkeit
        • Selbstmanagement
        • Überraschungsqualität
        • Kundenbegeisterung!

        Welche Innovationen – neuen Ideen wollt Ihr im nächsten Jahr umsetzen?

        • Welchen Input gibt es vom Team?
        • Kundenmeinungen?
        • Welche Trends könnt Ihr aufspüren?
        • Welchen Input nehmt Ihr mit aus Messebesuchen, Kongressen, Benchmarking?

        Last but not least solltet Ihr überprüfen, ob zum Thema Marketing und Verkauf noch Potential ist. Sind die 4 Hauptaufgaben des Marketings abgedeckt?

        • Stammkundenpflege
        • Neukundenaquise
        • Leistungspflege
        • Leistungsinnovation

        Wie werden wir wahrgenommen – wie ist das Erscheinungsbild unserer externen Kommunikation? Homepage, Social Media, Produkte und Dienstleistungen, Korrespondenz, Logo etc.

        An dieser Stelle sind erfahrungsgemäß die Pinnwände umfassend gefüllt 😊 Damit alle mit größtmöglicher Klarheit und Verbindlichkeit aus dem Jahreszielplan gehen ist es wichtig, einen Aktionsplan zu erarbeiten.

        Das wichtigste Werkzeug im Rahmen der Jahreszielplanung ist ein AKTIONSPLAN für die Umsetzung der Ziele.

        Basta parlare! Jetzt geht’s um die Umsetzung. Nützlich ist eine PRIORISIERUNG der Themen bzw. Projekte. Bringt Eure Projekte in eine sinnvolle Reihenfolge. Doch welche ist die Richtige? Beantwortet die Fragen nach dem Nutzen (Was bringt uns das? Was bringt es für die Gäste, das Unternehmen, die Mitarbeiter?) und der Machbarkeit (Wie leicht oder schwer ist das Projekt umzusetzen?). Bewertet die Projekte und setzt diese in die entsprechenden Felder. Damit erhaltet Ihr automatisch eine einfachverständliche, visualisierte Priorisierung. Diese Technik lässt auf einen Blick die Wichtigkeit erkennen und lässt sich vielfältig einsetzen!

        • Feld No. 1           solltet Ihr zuerst angehen. Dies sind Ihre „low hanging fruits“ oder „quick wins“, also Dinge, die einen schnellen Erfolg bringen. Das ist wichtig für die Motivation.
        • Feld No. 2           unbedingt gleich planen, sorgfältig im Blick behalten und einzelne Schritte umsetzen.
        • Feld No. 3           wird im Nachgang bearbeitet oder „zwischendurch“ bei freien Kapazitäten.
        • Feld No. 4           wandert in den Papierkorb!

        Nun geht es um die konkrete Planung der Projekte, verwendet die Reihenfolge laut Priorisierung. Die SMART-Formel ist ein nützliches Werkzeug zur Formulierung von Zielen:

        S Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich).
        M Messbar Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien).
        A Akzeptiert Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv, abgestimmt ausführbar oder anspruchsvoll).
        R Realistisch Ziele dürfen ambitioniert, müssen aber möglich sein.
        T Terminiert Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.

        Der Aktionsplan

        Ist ein wichtiges Element im Rahmen der Jahreszielplan. Im Kern geht es um: WER macht WAS bis WANN. Differenzierter betrachtet könnte man noch erfragen WOMIT und WIE MESSEN WIR DAS. Nützlich an dieser Stelle ist die Überlegung: Was ist der nächste Schritt in dieser Sache? Bei komplexeren Themen kommt man so leichter in die Umsetzung!

        Herzlichen Glückwunsch! Ihr habt es (fast) geschafft

        Aber das wichtigste fehlt noch: Bringt Euer Potential auf die Straße! Mit dem Jahreszielplan verhält es sich wie mit einem Ferrari: Solange der Wagen in der Garage steht, hast Du keine Ahnung von der Power, die unter der Motorhaube steckt. Das Potential wird erst auf der Straße sichtbar!

        Gleicht regelmäßig ab! Ein regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich ermöglicht es mit dem „Road Book“, dem Jahreszielplan auf Kurs zu bleiben. Am besten macht Ihr daraus eine Routine. Der Abgleich sollte zumindest vierteljährlich, besser monatlich erfolgen. Nutzt dafür ein „Cockpit“, in dem sich alle Informationen griffbereit befinden. Vereinbart mit dem (Führungs-) Team oder mit sich selbst Termine, erstellt einen Besprechungsplan. Tragt Euch diese in Euren Kalender ein! Irgendwann wird der Abgleich zur Selbstverständlichkeit. Bewertet den Status, und passt möglicherweise die Pläne an wenn nötig. Seit Sie konsequent beim Einfordern. You’ve got to be hard to be soft!

        Ein kurz-knackiges „Halbjahresmeeting“ mit der Führungsmannschaft bewahrt Euch vor allzu großen Überraschungen am Jahresende. Ohne Spielstand keine Begeisterung – bejubelt Erfolge dann, wenn die Tore fallen, und nicht erst wenn das Spiel vorbei ist. Feiert Erfolge! Nutzt jede Gelegenheit um besondere Leistungen anzuerkennen.

        Kommuniziert Eure Ziele! Ladet möglichst viele Beteiligte ein Eure Ziele zu kennen – nur so haben andere die Chance, Euch zu unterstützen.

        • Externe Kommunikation: Den Jahreszielplan könnt Ihr an die Hausbank, an den Steuerberater, wichtige Lieferanten und sogar an Stammkunden kommunizieren.
        • Interne Kommunikation: Noch wichtiger als die Kommunikation nach Außen ist die Kommunikation nach Innen:
          Informiert Euer Team! Erklärt den Jahreszielplan, und wie Ihr dort hingekommen sind ganz genau. Das trägt ganz entscheidend zur Transparenz bei und zeigt Wertschätzung gegenüber Euren Mitarbeitern! Nutzt den bereits bestehende Teammeetings wie Weihnachtsfeier, Jahresauftaktfeier, monatliches Teammeeting etc. Jeder Mitarbeiter kann sein eigenes Exemplar „Jahreszielplan“ erhalten.

        Das i-Tüpfelchen: Das Jahresmotto. Verleiht dem Jahreszielplan Kraft mit Hilfe eines gemeinsam „erhirnten“ Jahresmottos, welches zu Ihren diesjährigen Zielen passt. Kommuniziert dies über Schilder hinter oder vor den Kulissen, Schlüsselanhängern fürs Team etc. … Das schafft Präsenz für das ganze Jahr.

        Business ohne Brimborium: Viel Erfolg beim Erarbeiten Eures Jahreszielplans!


        Improvisation vs. Organisation: So erarbeitest Du Strukturen und holst das raus, was Dich schnell und nachhaltig macht

        „Niemals hätte ich gedacht, dass ich an den Punkt komme, mich so massiv im Hamsterrad zur fühlen.“
        Der Inhaber einer mittelständischen Bäckerei kann nachts nicht mehr schlafen. Dabei hätte er es so dringend nötig, denn 18 Stunden Tage sind keine Seltenheit. Den Betrieb hat er von den Eltern übernommen. Viel verändert, Neues eingeführt, gewachsen. Die Kundschaft ist zufrieden. Aber auch nur deshalb, weil der Inhaber selbst andauernd „Feuerwehr“ spielt. Hier blieb ein Auftrag liegen, dort wurde nicht richtig produziert. Gute Mitarbeiter sind Mangelware, Bewerbungen gibt es kaum. Einige verlässliche aus der „alten Riege“ sind nicht mehr bereit neue Wege mitzugehen oder gar neue Aufgaben zu übernehmen. Nur durch den unermüdlichen Einsatz einiger „working heroes“ werden größere Katastrophen vermieden.
        Die Stimmung im Betrieb ist explosiv.

         „Was ist, wenn ich ausfalle? Ich schaffe es nicht mehr mich um alles zu kümmern. Eine zusätzliche Führungsetage will ich nicht einziehen. So geht es nicht weiter!“ Eine typische Flaschenhalssituation.

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