Was ich in diesem Winter gelernt habe
Erkenntnisse aus über 30 Strategietagen: Was Hotels, Metzgereien, Praxen und Dienstleister gemeinsam haben – und warum Struktur über Gewinn oder Dauerstress entscheidet
Wir sprechen ständig über Jahreszielpläne.
Und doch merke ich immer wieder: Jeder versteht etwas anderes darunter. Für die einen ist es eine Maßnahmenliste. Für andere ein Budget in Excel. Für wieder andere eine Vision mit großen Worten. Und manchmal ist es einfach ein Termin im Kalender, der eben dazugehört. Kein Wunder also, dass viele Jahreszielpläne ihre Kraft verlieren, bevor das Jahr überhaupt richtig begonnen hat. Ich arbeite gern mit Bildern, um Dinge greifbar zu machen.
Und wenn ich erklären soll, was ein Jahreszielplan für mich ist, dann denke ich an Kolumbus. Seefahrt im 15. Jahrhundert. Eine Expedition unter unsicheren Bedingungen. Keine exakten Karten. Hohes Risiko. Begrenzte Ressourcen. Kolumbus wollte nach Indien. Ist er dort angekommen? Nein. Hat er versagt? Ganz sicher nicht. Er hat einen neuen Kontinent entdeckt. Und genau das ist der Punkt.
Ein Jahreszielplan ist kein Navigationssystem mit garantierter Punktlandung. Er ist eine Expedition. Es geht nicht darum, millimetergenau dort anzukommen, wo wir ursprünglich hinwollten. Es geht darum, Kräfte in Bewegung zu setzen. Ein Team auszurichten. Ressourcen zu bündeln. Gemeinsam in eine Richtung aufzubrechen. Wenn wir dabei nicht exakt am geplanten Ziel ankommen, ist das zweitrangig. Entscheidend ist, dass wir unterwegs sind. Dass wir lernen. Dass wir entdecken. Dass wir uns bewegen.
Und dann gibt es diese Momente, in denen die Realität der Hoffnung ziemlich deutlich widerspricht.
„Und dann manchmal hat die Realität der Hoffnung voll in die Fresse“
Gesehen in der Schnitzmühle, Campingplatz im Bayerischen Wald
Und genau das erleben viele Unternehmen. Viele erreichen ihre gesetzten Ziele… NICHT. Warum?
Externe Faktoren spielen eine enorme Rolle: Akuter Fachkräftemangel. Angespannte Wirtschaftslage. Unsichere politische Entwicklungen. Kaufzurückhaltung. Operativer Digitalisierungsdruck. Bürokratie. Marktunsicherheit. Unregelmäßige Auftragslage. Steigende Energiepreise. Technologische Entwicklungen.
Früher war Wirtschaft in vielen Branchen wie ein Schachspiel. Planbar. Zug für Zug. Man konnte mehrere Züge im Voraus denken.
Heute fühlt sie sich eher an wie ein Boxkampf. Schnell. Unvorhersehbar. Dynamisch. Und manchmal trifft dich der nächste Schlag, bevor du dich neu sortiert hast.
Doch das sind nur die äußeren Einflüsse. Es gibt auch hausgemachte Gründe, warum Ziele nicht erreicht werden: Zeitmangel. Fehlende Struktur. Keine Routine. Mangelnde Konsequenz. Angst vor Veränderung. Fehlende Priorisierung. Schlechte Erfahrungen. Der Chef als Engpass. Mangelnde Selbstorganisation. Perfektionismus. Fehlendes Controlling. Diffuse Zukunftsangst.
Und vor allem: Das Tagesgeschäft. Ein Kunde von mir sagte einmal:
„Wir kämpfen nicht gegen Elefanten – unüberwindbare Hindernisse, die uns von unseren Prioritäten abbringen. Schön wäre es. Sondern gegen Mücken. Die vielen kleinen Ablenkungen. Jeden Tag setzen sie uns von allen Seiten zu. Und wenn wir zurückblicken, haben wir keines der Dinge erreicht, die wir uns vorgenommen hatten.“
Dieses Bild trifft es gut. Das Tagesgeschäft ist wie ein Wirbelwind. Es wirkt auf uns ein. Permanent. Dringend. Laut. Ziele dagegen sind wichtig, aber selten dringend. Und damit verlieren sie im Alltag schnell an Priorität.
Es ist ein Kampf um Zeit, Geld und Ressourcen. Und fast immer gewinnt das Tagesgeschäft. Dabei ist das Tagesgeschäft nicht schlecht. Es ist lebenserhaltend. Der Kunde steht an erster Stelle. Das Tagesgeschäft sichert Wertschöpfung. Wir können es nicht ignorieren. Wenn wir dringende Aufgaben ignorieren, kann uns das ernsthafte Probleme bereiten. Aber es stimmt ebenso: Wenn wir strategische Ziele dauerhaft ignorieren, kann uns das morgen Kopf und Kragen kosten.
Ausschließlich im Tagesgeschäft unterwegs zu sein bedeutet, dass wir uns nicht weiterentwickeln. Wir verwenden unsere gesamte Energie auf die Bewältigung von Routinen, statt auf Gestaltung. Deshalb geht es für mich nicht um perfekte Planung. Planung ist hilfreich in stabilen Welten. Wenn Einflussgrößen bekannt sind. Wenn keine Überraschungen passieren. Ist das nicht der Fall, wird Planung schnell zu einer Art „Wünsch dir was“ in Zahlen. Sie dient dann eher dem Erwartungsmanagement als der Leistungsentwicklung.
Das Ergebnis von Planung sind Pläne. Vorbereitung dagegen ist etwas anderes. Vorbereitung ist ein Fitnessprogramm. Sie akzeptiert Unsicherheit. Sie trainiert Reaktionsfähigkeit. Sie geht davon aus, dass nicht alles planbar ist. Bei Expeditionen ist exzellente Vorbereitung überlebenswichtig. Sie ist Ausdruck von Professionalität und Selbstverantwortung.
Das Ergebnis von Vorbereitung ist Fitness. Und Fitness ist nie fertig. Vorbereitung ist wie ein Rad, das sich ständig weiterdreht. Anstatt vor einer Wanderung das Wetter perfekt vorhersagen zu wollen, konzentrieren wir uns besser darauf, gute Schuhe mitzunehmen. Eine passende Ausrüstung. Einen Regenschutz. Genau so verstehe ich einen Jahreszielplan. Und mit dieser Haltung bin ich in diesen Winter gestartet.
Wenn ich auf diesen Winter zurückblicke, dann sehe ich viele Flipcharts vor mir, viele Zahlenwerke, viele Gesichter – und vor allem viele ehrliche Gespräche.
Ich habe in den letzten Monaten zahlreiche Jahreszielpläne begleitet. In unterschiedlichen Branchen. Vom Hotel über Restaurant und Metzgerei bis hin zur Zahnarztpraxis, zum Buchladen bis zum Verband. Die meisten dieser Strategietage haben live stattgefunden, im Schindlerhof – meine Homebase. (In Ausnahmefällen auch digital. Es macht einen Unterschied, ob Menschen sich wirklich gegenübersitzen. In Präsenz entsteht eine andere Qualität von Klarheit.) Besonders gefreut hat mich, dass ich auch wieder den Jahreszielplan des Schindlerhofs selbst begleiten durfte.
Und vielleicht ist Ehrlichkeit das erste Wort, das diesen Winter beschreibt.
Unterschiedliche Branchen – gleiche Gespräche
Wenn du viele SWOT-Analysen hintereinander moderierst, wenn du in unterschiedlichen Unternehmen sitzt und jedes Mal wieder mit der Standortanalyse beginnst, dann erkennst du irgendwann Muster.
Am Anfang ist es immer beeindruckend. Stärken auszusprechen, das tut gut. Die Reputation ist prima. Die Teams sind engagiert. Die Märkte bieten Chancen. Digitalisierung. Spezialisierung. Neue Zielgruppen. Innovation. Nachhaltigkeit. Es mangelt nicht an Ideen. Ich habe in diesem Winter kaum ein Unternehmen erlebt, das kein Zukunftsbild hatte. Im Gegenteil. Viele hatten große Pläne. Investitionen. Wachstum. Neue Geschäftsfelder. Und trotzdem kommt irgendwann dieser Moment, in dem es im Raum still wird.
Weil klar wird: Es liegt nicht am Markt. Es liegt auch nicht an fehlendem Engagement. Und es liegt schon gar nicht an mangelnder fachlicher Kompetenz.
Es liegt an der Reife der Struktur.
Wenn ich es nüchtern auseinanderziehe
Wenn ich die SWOT-Analysen nebeneinanderlege und nicht auf einzelne Branchen schaue, sondern auf die Muster dahinter, dann ergibt sich ein sehr klares Bild.
Wesentliche Stärken
Ich habe gesehen:
- Hohe fachliche Kompetenz und echtes Handwerk.
- Gewachsene Marken mit guter Reputation.
- Engagierte, loyale Teams.
- Eine außergewöhnliche Nähe zum Kunden.
- Familiärer Zusammenhalt im Team.
- Unternehmerischen Mut.
- Investitionsbereitschaft.
- Kraftgebende Zukunftsbilder.
Es fehlt nicht an Qualität.
Es fehlt nicht an Einsatz.
Und es fehlt ganz sicher nicht an Leidenschaft.
Wesentliche Schwächen
Gleichzeitig tauchten immer wieder ähnliche interne Engpässe auf:
- Kostenstrukturen, die nicht zu den Umsätzen passen.
- Teamkosten und Warenkosten, die nicht konsequent gesteuert werden.
- Unklare Verantwortlichkeiten im Alltag.
- Prozesse, die zwar existieren, aber nicht eingefordert werden.
- Zu viele operative Entscheidungen, die beim Inhaber hängen bleiben.
- Kennzahlen, die vorhanden sind, aber nicht regelmäßig zur Steuerung genutzt werden.
Das sind keine spektakulären Probleme.
Aber sie summieren sich. Tag für Tag.
Wesentliche Chancen
Und die Chancen, die der Markt, die Zielgruppen, das Umfeld, Megatrends liefern sind real:
- Digitalisierung als Effizienzhebel.
- Social Media.
- KI für standardisierte Abläufe.
- Spezialisierung in klaren Segmenten.
- Professionellerer Verkauf.
- Neue Zielgruppen.
Der Markt bietet Spielraum.
Wesentliche Gefahren
Und die Gefahren? Unisono – und strukturell relevant:
- Steigende Kosten.
- Wirtschaftliche Unsicherheit.
- Fachkräftemangel.
- Wachsende Komplexität durch Expansion.
Wo stehst du auf der Skala?
Ich arbeite gerne mit Bildern. Und wenn ich diesen Winter in ein Bild übersetzen müsste, dann wäre es wieder eine Skala. Auf der einen Seite Chaos. Auf der anderen Seite Perfektion. Und jetzt stell dir einmal ehrlich die Frage: Wo würdest du dein Unternehmen einordnen? Nicht nach außen. Nicht im Marketing. Sondern in deinem Alltag. Chaos bedeutet nicht, dass alles schlecht läuft. Chaos heißt oft: viel Engagement, viel Improvisation, viele kurzfristige Lösungen. Aber eben auch Fehlerkosten. Reklamationen. Doppelarbeit. Diskussionen. Stress. Der Aufwand ist hoch, weil ständig etwas korrigiert werden muss. Auf der anderen Seite steht Perfektion. Klingt erst einmal gut. Aber Perfektion bedeutet ebenfalls hohen Aufwand. Präventionsaufwand. Alles wird abgesichert, abgestimmt, durchgeplant.
Beide Extreme kosten Kraft. Beide Extreme kosten Geld. Wenn du auf der einen oder anderen Seite im Extrem unterwegs bist, dann kannst du dir den Sarg gleich bestellen. Der Sweet Spot liegt dazwischen. Dort, wo mit möglichst geringem Aufwand eine möglichst hohe Reife des Handelns entsteht.
Die wahren Engpässe
In fast allen Jahreszielplänen tauchten ähnliche Themen auf. Zu hohe Teamkosten im Verhältnis zum Umsatz. Zu hohe Warenkosten. Fehlende Konsequenz im Controlling. Unklare Verantwortlichkeiten. Zu viele Entscheidungen, die am Ende doch wieder beim Inhaber oder bei einer einzelnen Führungskraft landen. Prozesse, die definiert sind, aber nicht konsequent gelebt werden. Und dann höre ich irgendwann einen Satz, der meist ganz nebenbei fällt. Nicht laut. Eher nebenbei, mit einem Zwinkern oder einem Schulterzucken.
„Am Ende läuft doch vieles über meinen Tisch.“
Das klingt zunächst nach Verantwortungsbewusstsein. Nach bedingungslosem Einsatz. Nach dem Wunsch, den Überblick zu behalten. Aber strukturell betrachtet ist es ein Hinweis. Denn wenn wesentliche Entscheidungen, Abstimmungen oder Korrekturen dauerhaft an einer Person hängen bleiben, dann fehlt nicht Motivation. Dann fehlt Architektur.
Ein Unternehmen, das nur durch die permanente Präsenz des Inhabers oder einer einzelnen Führungskraft stabil bleibt, hat seinen Sweet Spot noch nicht gefunden. Es bewegt sich entweder in Richtung Chaos – mit hohen Fehlerkosten – oder in Richtung überkontrollierter Perfektion – mit hohem Präventionsaufwand.
Beides bindet Energie. Und beides ist auf Dauer teuer.
Wachstum verstärkt Unklarheit
Viele meiner Kunden sind in den letzten Jahren gewachsen. Mehr Mitarbeitende. Mehr Leistungsbereiche. Mehr Komplexität. Wachstum ist positiv. Wachstum ist Sauerstoff. Aber Wachstum verlangt nach Architektur. Was mit fünf Mitarbeitenden funktioniert, funktioniert mit dreißig nicht mehr. Zuruf reicht nicht. Informelle Abstimmungen tragen nicht mehr. Und dann wird die Unternehmensleitung zum Flaschenhals. Zum Entscheider für jede Kleinigkeit. Zum Feuerwehrmann. Nicht, weil er es so will. Sondern weil die Struktur es verlangt.
Struktur ist kein Selbstzweck
Struktur wird häufig missverstanden. Sie klingt nach Ordnung, nach Bürokratie, nach Formularen. Aber Struktur bedeutet Klarheit.
Klarheit über Verantwortungsbereiche.
Klarheit über Prioritäten.
Klarheit über wirtschaftliche Kennzahlen.
Klarheit über Entscheidungswege.
Struktur bedeutet weniger Verschwendung. Weniger Reibung. Weniger unnötige Fehlerkosten. Und mehr Ruhe.
Die eigentliche Aufgabe 2026
Wenn ich die Saison in einem Satz zusammenfassen müsste, dann würde ich sagen: 2026 ist kein Jahr für mehr Projekte. Es ist ein Jahr für mehr Klarheit.
Nicht noch ein Marketingkanal. Nicht noch ein Zusatzprodukt. Nicht noch eine Idee. Sondern die Frage:
Was ist unser No. 1 Ziel (für das nächste Quartal)? Was müssen wir vorrangig lösen? Ist unsere Führungsarchitektur tragfähig? Sind Verantwortlichkeiten eindeutig? Wie können wir unsere Qualität dauerhaft halten? Wer hat welche Kennzahlen im Blick? Wo entstehen unnötige Fehlerkosten? Wo betreiben wir überzogenen Präventionsaufwand? Wo liegt unser Sweet Spot?
Mein persönliches Fazit
Ich habe in diesem Winter keine resignierten Unternehmer erlebt. Im Gegenteil. Ich habe Mut gesehen. Verantwortungsbewusstsein. Den Willen, Dinge anzupacken.
Aber ich habe auch wahrgenommen, wie viel Verantwortung auf einzelnen Schultern liegt. Und ich habe gespürt, wie groß die Sehnsucht nach Souveränität ist. Nach dem Gefühl, nicht ständig reagieren zu müssen, sondern führen zu können. Und vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis dieser Saison:
Erfolg in inhabergeführten Unternehmen entscheidet sich nicht an der Branche. Nicht an der Idee. Nicht am Fleiß.
Erfolg in inhabergeführten Unternehmen entscheidet sich an der Reife der Führungsarchitektur.
ROCK the year!
