Teams Orientierung geben, damit Arbeit lebendig wird: Struktur und Organisation

Peter Drucker, laut Wikipedia der einflussreichste Management-Denker aller Zeiten, antwortet auf die Frage was DER Schlüssel zum Erfolg sei: "Wenn Sie glauben, dass individuelle Kompetenz der Schlüssel zum Erfolg ist, werden Sie Ihr ganzes Leben lang scheitern! Die Wahrheit ist nämlich: 50% Erfolgsanteil hat die Aufbau-Organisation, die Sie wählen, 35% Erfolgsanteil hat die Ablauf-Organisation. Die restlichen 15% sind Ihre individuelle Kompetenz - und die beschränkt sich in aller Regel darauf, dass Sie in den beiden anderen Bereichen angemessene Lösungen installieren. Und es genügt nicht, dass Sie es verstehen, Sie müssen danach handeln. Wenn Sie das tun, verspreche ich Ihnen, dass Sie größere Fortschritte machen als jemals zuvor in Ihrem Leben."

Ein Unternehmen zeichnet sich durch die Schaffung eines Wertes in Form von Dienstleistungen oder Produkten aus. Für diesen Mehrwert, den ein Unternehmen erbringt, sind eine Vielzahl von Tätigkeiten notwendig. In einem gut organisierten Unternehmen sind diese Tätigkeiten in Form von Aufgaben definiert und dafür verantwortlichen Personen zugewiesen. Ein häufiges Problem in der Organisation von Unternehmen sind unklare Zuständigkeiten und Aufgaben. Mitarbeiter klagen dann zu Recht, dass ihnen niemand sagen kann, wofür sie eigentlich verantwortlich sind und wofür nicht, was sie tun sollen und was unterlassen. Meistens haben die Chefs selbst keinen Überblick über die Vielzahl der Aufgaben, die eigentlich klar und zugewiesen sein müssten.

Am Anfang steht die Frage nach: WER  ist an Board und hat welche Rollen, Aufgaben und Kompetenzen?

Ein wunderbarer Einstieg in die Arbeit an Struktur und Organisation Eures Teams. Die Klärung mit bewährten Instrumenten wie Organigramm und individuelle Aufgabenliste sorgt für eine sofortige Übersicht und deckt Verbesserungspotentiale auf.

 

Hier geht es um die Frage: WAS ist zu tun? Welche Schritte sind nötig, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen?

Jede Aktivität, die in einem Unternehmen regelmäßig wiederkehrend stattfindet, ist Teil eines Prozesses. Und das sind in der Regel 80%.
Prozesse sind keine Parallelwelt zu Eurem Tagesgeschäft – SIE SIND das Tageschäft und beschreiben Eure Standards, auf die Ihr Euch gegenseitig und Eure Kunden verlassen könnt.
Deswegen ist es unabdingbar, die vorhandenen Abläufe strukturiert sichtbar zu machen, sie quasi ans Tageslicht zu holen, um anschließend eine Endlosschleife der Optimierung anzustoßen. Und zwar im Team auf pragmatische Art und Weise - und kompromisslos kundenorientiert.

Inhaltlich arbeiten wir uns von oben nach unten - begeben uns also zunächst in die Vogelperspektive, um vom Prozesshaus des Unternehmens über die einzelnen Abläufe bis hin zu konkreten Arbeitsanweisungen zu kommen. Auf diese Weise behalten wir zu jeder Zeit das „große Ganze“ im Blick. By the way: Die Ergebnisse sind beste Grundlage für jedes Onboarding neuer Teammitglieder - und können als Grundlage für eine mögliche ISO-Zertifizierung genutzt werden.

Gemeinschaftsorientierte Strukturen sind sensibler für Veränderungen. Sie reflektieren diese aus unterschiedlichen Blickrichtungen und können bessere Lösungen entwickeln als solche, die auf individuelle Leistung setzen.

Statt wie geschlossene Ökosysteme zu agieren, ist es sinnvoll, die Grenzen eines Unternehmens bzw. Teams zu öffnen und einen aktiven Austausch mit allen Interessengruppen zu pflegen. So entsteht eine systematische "breite" Informiertheit. Das wirkt zum einen wie ein Frühwarnsystem für krisenhafte Entwicklungen, zum anderen liefert sie auch immer Ansatzpunkte für notwendige Anpassung.

Die Resilienz eines Unternehmens wurzelt in seiner Kultur. Alles, was Teams brauchen, um sich in unsicheren Zeiten zukunftsfähig und -sicher aufzustellen, basiert im Kern auf einer starken kollektiven Identität, die Zusammenhalt erzeugt. Ein gemeinsamer Richtungssinn, der klarmacht, wohin die Entwicklung geht und welche Wirkungen erzielt werden sollen.

Resiliente Teams brauchen Mitarbeitende, die Eigenverantwortung übernehmen wollen und dürfen, also eine Vertrauenskultur. So kann ein konstruktiver Umgang mit Fehlern ermöglicht werden, und nur so gelingt im Ernstfall der Sprung in die kreative Erneuerung.

Jede lernende Organisation ist eine resiliente Organisation. Es geht um den großen Schritt von Effizienz zu Resilienz, von kurzfristigen Zielsetzungen zum dauerhaften Verweilen im unendlichen Spiel.